Restrukturierungen sind mehr als juristische und betriebswirtschaftliche Prozesse – sie sind ein kommunikativer Wettstreit zwischen Stakeholdern mit unterschiedlichen Interessen. In diesem Spannungsfeld ist eine klare und vertrauensbildende Kommunikation entscheidend. Unsere Gastautoren Dirk Schmitt und Alexander Schmidt zeigen, worauf es bei einer erfolgreichen Krisenkommunikation in der Restrukturierung ankommt.
Ein Gastbeitrag von Dirk Schmitt und Alexander Schmidt
Restrukturierungen sind nicht nur betriebswirtschaftliche und rechtliche Herausforderungen, sondern auch ein kommunikativer „Wettbewerb“ zwischen Stakeholdern mit teils gegensätzlichen Interessen. In diesem dynamischen Umfeld ist eine konsistente und vertrauensbildende Kommunikation entscheidend: Transparenz, die Reduktion von Unsicherheiten und ein klar definiertes Narrativ, das die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt, sind zentrale Erfolgsfaktoren ür die Krisenkommunikation in der Restrukturierung.
Komplexe Stakeholder-Konstellation: Ein Praxisfall
Ein aktueller Fall aus unserer Beratungspraxis bei Rosenberg Strategic Communications verdeutlicht die Schlüsselrolle einer vorausschauenden Kommunikationsstrategie. Ein börsennotiertes Industrieunternehmen hatte frühzeitig einen Sanierungsplan entwickelt, um seine Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Doch ein herausforderndes wirtschaftliches Umfeld sowie zusätzliche Belastungen – darunter ein Cyberangriff mit erheblichen Produktions- und Umsatzeinbußen – machten eine weitere strategische Neuausrichtung erforderlich.
Da die geplanten Maßnahmen innerhalb der bestehenden Strukturen nicht umsetzbar waren, entschied sich das Unternehmen für eine Restrukturierung im Rahmen des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG). Dieser strategische Schritt sollte den Sanierungsprozess geordnet steuern und die Zukunft des Unternehmens sichern.
Die besondere Herausforderung lag in der komplexen Stakeholderstruktur: Institutionelle Investoren und zahlreiche Retailaktionäre befürchteten einen Haircut oder sogar Totalverlust. Aktionärsschützer wie DWS und SdK nutzten den Fall, um das StaRUG grundsätzlich rechtlich anzugreifen. Hinzu kamen verschiedene Finanzmarktakteure wie Shortseller, Hedgefonds sowie Par- und Non-Par-Lender, die teils gegensätzliche Interessen verfolgten. Geschäftspartner forderten Planungssicherheit für laufende und zukünftige Projekte, während die Politik kritische Fragen zum Fortbestand des Unternehmens und zu gewährten Forschungsgeldern stellte. Die Medien verstärkten durch ihre fokussierte Berichterstattung über drohende Verluste die allgemeine Unsicherheit zusätzlich. In diesem Spannungsfeld galt es, eine sachliche, steuernde Kommunikationsstrategie zu entwickeln, ohne die laufenden Verhandlungen zu belasten.
Akutphase: Das kommunikative Vakuum verhindern
In Restrukturierungssituationen wirkt sich ein kommunikatives Vakuum schnell negativ aus. Verzögerte oder uneinheitliche Kommunikation führt dazu, dass externe Akteure eigene Interpretationen entwickeln, die nicht im Unternehmensinteresse liegen. Im vorliegenden Fall kursierten bereits vor der offiziellen Ankündigung Berichte über die schwierige Lage. Spekulationen über Stellenabbau oder Standortschließungen führten zu Verunsicherung bei Mitarbeitern, Investoren und Geschäftspartnern – mit spürbaren Auswirkungen auf Absatz und Finanzierungskonditionen.
Erfolgsfaktoren in der Akutphase
Entscheidend in dieser Phase war zunächst eine konsistente Stakeholder-Ansprache mit einem einheitlichen Messaging für alle relevanten Zielgruppen. Die Medienarbeit erfolgte vorwiegend im Hintergrund: Gezielte Hintergrundgespräche und Interviews mit dem Vorstand ermöglichten eine sachliche Einordnung der Situation und skizzierten mögliche Lösungsschritte. Gleichzeitig erhielt die aktive interne Kommunikation hohe Priorität. Mitarbeiter waren nicht nur direkt betroffen, sondern auch wesentliche Multiplikatoren. Regelmäßige Management-Updates und Townhall-Formate reduzierten Unsicherheiten und gewannen die Belegschaft als aktive Unterstützer des Veränderungsprozesses. Fundamental für den Erfolg war zudem die enge Abstimmung aller Disziplinen: Das tägliche Alignment im Steering Committee über Maßnahmen und Verhandlungsfortschritte bildete die Grundlage für konsistente Botschaften und zielgerichtete Kommunikationsschritte.
Vom Krisenmanagement zum Zukunftsnarrativ
Bereits in der ersten Krisenreaktion muss die langfristige Kommunikationsstrategie mitgedacht werden. Es reicht nicht, nur akute Verwerfungen zu managen – parallel gilt es, die Wahrnehmung für die Zeit nach der Restrukturierung zu steuern.
Eine Sanierung wird oft reflexartig mit Krise, Einschnitten und Unsicherheit assoziiert. Umso wichtiger ist ein frühzeitiges Narrativ, das die wirtschaftliche Logik der Maßnahmen verständlich macht und eine klare Zukunftsperspektive vermittelt. Branchenübergreifende Erfahrungen zeigen: Unternehmen, die eine Restrukturierung nicht als reinen Einschnitt, sondern als notwendigen Schritt für langfristiges Wachstum und Stabilität kommunizieren, erzielen deutlich mehr Akzeptanz. Entscheidend ist, den Fokus nicht allein auf operative Maßnahmen zu legen, sondern strategische Chancen in den Vordergrund zu rücken.
Im konkreten Fall war das StaRUG-Verfahren die einzige Option zur Sicherung der Unternehmensexistenz. Die Kommunikation stellte daher nicht das Verfahren selbst in den Mittelpunkt, sondern die damit verbundene Neuausrichtung. Die Kernbotschaft: Es ging nicht um Rückzug, sondern um eine stabile Grundlage für die Zukunft – mit tragfähiger Finanzierungsstruktur, operativen Effizienzsteigerungen und organisatorischen Veränderungen für mehr Wettbewerbsfähigkeit.
Vertrauen: Die ersten 48 Stunden entscheiden
Das Fallbeispiel zeigt, wie entscheidend die ersten Tage nach Ankündigung einer Restrukturierung für die Wahrnehmung sind – die ersten 48 Stunden sind meist entscheidend. In dieser frühen Phase wurde die Berichterstattung stark von externen Akteuren mit eigenen Interpretationen geprägt, was zusätzliche Unsicherheit schürte. Erst mit einer stringenten Kommunikationslinie gelang es, eigene Akzente in der Berichterstattung zu setzen und zentrale Botschaften im Markt zu verankern. Parallel wurde die zweite Phase vorbereitet: Der Fokus verlagerte sich von der akuten Krisenbewältigung zur strategischen Positionierung des Restrukturierungsnarrativs.
Die langfristige Perspektive rückte in den Vordergrund, um Vertrauen aufzubauen und die wirtschaftliche Logik der Maßnahmen nachvollziehbar zu machen. Denn langfristig setzt sich nicht nur der beste wirtschaftliche Plan durch, sondern auch das überzeugendste Narrativ. Wer sich dieser Herausforderung bewusst ist, kann Restrukturierungsprozesse nicht nur stabilisieren, sondern auch als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Neuausrichtung nutzen.
Über die Autoren:
Dirk Schmitt ist Managing & Founding Partner bei Rosenberg Strategic Communications mit fast 30 Jahren Erfahrung. Er berät Firmen in Sondersituationen, besonders bei Restrukturierungen, Krisen und Fusionen & Übernahmen (M&A). Mit mehr als 60 nationalen und internationalen Transaktionen verfügt er über Expertise in der kapitalmarkt- und stakeholdergerechten Kommunikation. Dirk Schmitt war Generalbevollmächtigter eines DAX-30-Unternehmens und Geschäftsführer einer Kommunikationsberatung. Dort unterstützte er Konzerne bei der Kommunikation mit Politik, Medien, Investoren und anderen Stakeholdern. Schmitt studierte Politische Wissenschaften in Mannheim und München sowie Betriebswirtschaft in St. Gallen (HSG) und Toronto. Er engagiert sich in führenden Verbänden, Stiftungen und akademischen Vereinigungen.
Alexander Schmidt ist Managing Director bei Rosenberg Strategic Communications und ist seit mehr als 20 Jahren in der Kapital- und Finanzmarkt-Kommunikation tätig. Er berät Unternehmen in Sondersituationen, insbesondere bei Restrukturierungen, Turnarounds sowie Transaktionen, einschließlich der strategischen Positionierung in reputationskritischen und herausfordernden Marktphasen. Zuvor war er in leitenden Positionen für mehrere namhafte Kommunikationsberatungen tätig. Er studierte Literatur und Geschichte und hält den Titel Executive MBA der Frankfurt School of Finance & Management.
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